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A contramão do quartel na governança corporativa da gestão hospitalar

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    Para vencer as batalhas cotidianas do setor de Saúde, equipes precisam de comandantes maduros

    por Anderson Freitas

    Sempre se fala sobre governança corporativa nas grandes empresas e instituições, mas o tema ainda é novidade nos hospitais, sendo algo bastante complexo para algumas entidades de Saúde. Na verdade, a governança corporativa sempre existiu e continuará a existir, apenas é algo mais ajustada nos dias hoje, dentro de uma formatação de linha de comando nos hospitais. Isso mesmo, linha de comando militar, pois será sempre o comandante que passará as ordens e atribuições a cada combatente nesta “guerra” cotidiana que todos nós vivenciamos.

    A missão dos nossos comandantes é compartilhada por conselheiros e assessores com o intuito de apoio nas questões estratégicas e direcionais da organização. Assim, estes delegam as missões aos combatentes para que avancem ou recuem no campo de batalha. Desta forma, as instituições estabelecem suas hierarquias, políticas, normativas, procedimentos e alçadas.

    Mas, vejamos que interessante, o comandante é responsável pela maior assertividade nas decisões, aprovação junto aos demais membros do conselho, auditorias fiscais e por trazer juntamente para aquele “quartel” as medalhas e honrarias pelas bravatas alcançadas. Porém, nas derrotas sempre é acusado de fracassado, entrando aí um conflito árduo de interesse e sustentação na hierarquia.

    A reflexão que faço por meio desse artigo é até quando, dentro do quartel general hospitalar, as decisões e estratégias continuarão a ser compartilhadas somente com as demais hierarquias? Os soldados que estão na linha de frente são os que conhecem as muralhas e armadilhas adversas que há no campo de combate. Muitas estratégias e alinhamentos poderiam ser aproveitados e suavizados se escutássemos a dor, o sofrimento e a luta constante do dia a dia.

    Durante a batalha, muitas vezes levamos para os soldados curativos, medicamentos e apoio, porém, sempre o fazemos no final de um dia/mês ou ano. Na maioria das situações é tarde demais para observarmos quantas baixas tivemos e quantos soldados desertaram no meio deste campo de luta.

    Essa analogia é para que possamos refletir, de fato, onde estão os erros e acertos nesse nosso mundo corporativo. Podemos observar que não há em nenhuma companhia a assertividade total e integral de todas as ações tomadas, mas sim o aprendizado, com algumas situações, para lidar melhor com os acertos e os erros e corrigirmos as nossas estratégias.

    Escrevo isso como forma de alerta aos nossos comandantes, para que entendam e reflitam que para possuirmos uma diretriz corporativa ativa, é necessário rever se de fato ela é eficaz. Para que isso ocorra, é essencial que a alta gestão esteja envolvida não só no comando, mas também na linha de frente, levantando de maneira clara e sem atenuantes a bandeira que defendemos.

    É importante que a administração, a assistência, o operacional e o corpo clínico, estejam na mesma linha de trincheira. Isso porque um soldado solitário não vence um exército. Se houver comunicação, colaboração e envolvimento entre a alta diretoria e os gestores, todos os processos se tornam mais rápidos e com maior chance de definição e assertividade.

    É necessário criar políticas e diretrizes corporativas que não fiquem apenas no papel e em folders institucionais, mas sim sejam seguidas por todos. Sabemos que não é o que acontece na prática. Esse tipo de material vira arquivo morto em gavetas de escritório e ganha o descrédito. De tempos em tempos essas diretrizes têm de ser revisadas para manter as informações claras, transparentes. Não pode haver medo de discuti-las e pautá-las com a realidade vigente da instituição.

    Dentro de uma organização, todos precisam entender a essência de suas diretrizes e políticas institucionais. Elas devem ser de fácil compreensão para que todos saibam o quê e porquê estão fazendo. Todos devem compreender que não estão ali travando suas batalhas apenas por uma remuneração, mas sim por competência e pelo sucesso de um time que, unido, colaborativo e motivado, vence mais um dia de trabalho.

    Anderson Freitas é consultor associado da GesSaúde, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de finanças, planejamento e gestão, sendo 18 deles na Saúde. Atuou também como docente na Faculdades Metropolitana Unidas (FMU), nos cursos de gestão hospitalar e recursos humanos.

     

    Saiba mais:

    5 desafios do gestor rumo à maturidade de gestão hospitalar

    Governança corporativa e a dicotomia do modelo de remuneração hospitalar

    Governança corporativa e a relevância do conselho fiscal para o hospital

    Foto: Shutterstock


    24 de maio de 2018 | Atualizado dia 16 de outubro de 2018


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