Maturidade de gestão hospitalar: hospitais devem se juntar para sobreviver - GesSaúde
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Maturidade de gestão hospitalar: hospitais devem se juntar para sobreviver

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Troca de experiências permite conhecer diferentes realidades e buscar ideias para otimizar o negócio

Roberto Gordilho

Dias atrás eu compartilhei um artigo contando sobre o incômodo que o tema maturidade de gestão hospitalar sempre me causou. Recebi uma série de comentários, tanto ao vivo quanto nas mídias sociais, que me fizeram ter ainda mais certeza sobre a relevância e demanda do mercado sobre o tema. Então, é hora de ir um pouco mais a fundo nessa discussão e tocar num tema que muitos podem não gostar, mas que precisa ser debatido: a total rejeição que os hospitais têm com o compartilhamento de experiências.

O ser humano é um ser social e se une para aumentar as forças desde o início dos tempos. A sociedade é uma forma organizada de aproveitar ao máximo as capacidades e especialidades do outro. Existem dezenas de milhares de associações de classe em todo o mundo, representando os mais diversos grupos – corporativos ou não – nas quais seus membros compartem desafios e aprendizados. Tudo para o bem comum e desenvolvimento de todos.

(Vamos, agora, ao tema que boa parte do mercado de Saúde pode não gostar.)

Toda essa gente, então, está errada e só os hospitais brasileiros estão certos? O melhor, mesmo, é manter informações e conhecimentos absolutamente protegidos, no fraco esquema do salve-se quem puder?

Sei que há inúmeras associações que representam as instituições de Saúde no Brasil, elas são muito importantes e não é a elas que me refiro. Trato da cultura do associativismo – o hábito de compartilhamento de conhecimento de dentro para dentro –  e não somente para fora, como ocorre com a maior parte das entidades de classe do setor. São duas coisas diferentes.

O compartilhamento é necessário para a Saúde e crucial para a evolução da maturidade da gestão hospitalar – mas não é praticado por puro costume.  Em uma das dezenas de reuniões que já fiz neste ano pela GesSaúde, o diretor de um hospital me disse que adorou a proposta do PROAMA (Programa de Aceleração de Maturidade de Gestão da Saúde) mas que não poderia participar porque há módulos da consultoria que são aplicados em conjunto com outras organizações. O que o impediu de seguir adiante com algo que ajudaria a elevar receitas, diminuir custos e melhorar o atendimento ao paciente é uma antiga briga familiar que separa os dois principais hospitais da cidade. Essa história se repete em todo o Brasil, com uma ou outra alteração no enredo.  A disputa de egos impede o atar de laços.  O problema é que todos perdem.

Mudanças culturais não ocorrem de um dia para o outro, e essa nem é minha pretensão. Este texto serve para que a gente se una e comece a pensar no assunto.

Mas que fique claro: associativismo não é sinônimo de abertura de informações privilegiadas ou sigilosas. É troca de experiências para que se alcance o círculo virtuoso de erros minimizados e acertos maximizados. Isso significa discutir referências de casos, sem, muitas vezes, citar detalhes como o nome da instituição – com todo o processo sendo conduzido por alguém de fora, que filtre as informações necessárias e permitindo que um grupo, restrito e selecionado de pessoas, discuta sobre o assunto com a metodologia adequada. É como amansar uma fera:  preciso ir com calma, de pouco em pouco, para mostrar que é possível criar uma relação de confiança.

Deixar o ego de lado e ser capaz de trabalhar junto, por si só, já é um sinal de maturidade – e não digo só da gestão hospitalar, mas do líder de forma holística. Permitir que os interesses da instituição e das pessoas que dela se utilizam sobreponham os desejos individuais é, sim, crucial para o desenvolvimento da instituição, mas, acima de tudo, para a sobrevivência do negócio. Isso é ainda mais evidente em tempos de competitividade acirrada, com a chegada de novos players, nacionais e internacionais na Saúde brasileira, que podem acabar, de um dia para o outro, com organizações retrógradas e ineficientes financeiramente por entregarem um resultado melhor e mais barato ao paciente (mas isso é assunto para outro artigo).

O trabalho em conjunto deve ser encarado como, de fato, ele é: uma maneira otimizada de aprender, se desenvolver e crescer juntos. Sim, juntos. Porque a Saúde é feita por muitos. Um, sozinho, não tem como deter a solução de todo um segmento econômico. E nem consegue se abrir para novas e mais baratas soluções que – por que não – o salvem de uma falência, obsolescência, ou que, ao menos, lhe ajudem a pensar em outras possibilidades.

Se você chegou até aqui, lhe pergunto: está disposto a conversar sobre isso? Então deixe seu comentário. Vamos entender como desenvolver a maturidade de gestão hospitalar. Discutir sobre o tema, expondo ideias, preconceitos e medos, é o embrião de algo que pode ser muito maior.

Roberto Gordilho é fundador da GesSaúde, mestrando em administração, especialista em sistemas de informação, engenharia de software, desenvolvimento web e em finanças, contabilidade e auditoria, possui mais de 30 anos de experiência nas áreas de tecnologia e gestão, sendo 15 na área da Saúde.

Saiba mais:

A maturidade de gestão hospitalar que tanto me incomoda

Swot, BCG E 5 forças de Porter como estratégia empresarial no hospital

Hospital: como o planejamento estratégico eleva receita sem ampliar investimentos

Foto: Freepik


18 de julho de 2017 | Atualizado dia 17 de janeiro de 2020


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