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Governança corporativa e a dicotomia do modelo de remuneração hospitalar

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    Maturidade de gestão deve anteceder mudança do fee for service para a remuneração por performance e, assim, preparar a instituição para o novo modelo

    por editorial GesSaúde

    O setor de Saúde brasileiro vivencia uma dicotomia que compromete seu desenvolvimento:  de um lado, quanto mais demandado, maior será a receita dos hospitais; do outro, quanto menos o usuário busca atendimento, mais as operadoras e o Sistema Único de Saúde (SUS) economizam. Em meio a esse conflito de interesses está o paciente, que espera do sistema, seja ele público ou privado, um atendimento seguro e de qualidade. A mudança no modelo de remuneração hospitalar – de pagamento por serviço (fee-for-service) para pagamento por performance – é alternativa amplamente debatida no País como saída para a resolução do impasse.

    O fee-for-service foi criado nos Estados Unidos na década de 1930 e estabelece que haja uma tabela, com valores pré-definidos, para a remuneração de cada procedimento, como exame, internação, cirurgia, consultas. O modelo estimula a produtividade, em detrimento, muitas vezes, da qualidade. O formato também traz ineficiência ao backoffice, já que operadoras de Saúde e SUS exigem uma série de documentos que comprovem a necessidade dos procedimentos, o que eleva tanto a incidência de glosas quanto a não autorização da prestação do serviço.  

    Segundo relatos históricos, o pagamento por performance foi instituído na década de 1990, na Austrália. Por fazer parte de um sistema mais amplo, baseado em valor (value-based payment), prioriza a qualidade da assistência na quantia paga pela operadora ou pelo SUS ao hospital. A avaliação é feita por meio da soma da qualidade assistencial e do custo compatível, portanto, quanto melhor a assistência e menor o custo para a prestação do serviço, maior a percepção de valor e, portanto, a remuneração.

    Além do pagamento por performance, há outras alternativas sob o conceito de pagamento baseado em valor em discussão ao redor do mundo:

    • Pagamento por capitação (capitation): provedores de serviços recebem um valor fixo por paciente, em uma área de abrangência e determinado período de tempo.
    • Pagamento por pacote de serviços (bundle): valores fixos por procedimento e pelo ciclo do cuidado, desde antes da internação até um período que pode variar de 6 meses a um ano pós-alta.
    • Pagamento por diagnóstico (Diagnosis Related Groups – DRG): tem como base a Classificação Internacional de Doenças (CID) e o pagamento é feito de forma integral, considerando o diagnóstico.

    Maturidade da gestão

    A mudança do modelo de remuneração é debatida há alguns anos no Brasil. Enquanto o setor não entra em consenso sobre o assunto, aderir às metodologias de governança corporativa representa um passo rumo à redução de glosas e à garantia de bom funcionamento da instituição, seja ela pública ou privada. Com essas ferramentas é possível:

    • Aumentar o controle sobre procedimentos realizados e documentação coletada, o que facilita a relação com a fonte pagadora (operadora de Saúde ou SUS);
    • Instituir protocolos clínicos, que elevam a eficiência do atendimento e da segurança do paciente;
    • Acompanhar constante os conselhos fiscal e de administração, o que garante melhoria constante de processos;
    • Ampliar a clareza sobre as demandas, o que gera um relacionamento mais claro com fornecedores a respeito de quantidade de insumos que precisam ser adquiridos.

    Como um dos fatores que geram glosas é a não comprovação da necessidade dos procedimentos, a maturidade de gestão prepara as organizações para, entre outros fatores, evitar que isso aconteça. A rotina de urgência vivenciada pelas instituições cobra dos colaboradores mais atenção no cumprimento das atividades como, por exemplo, no lançamento na conta de medicamentos e demais insumos utilizados no atendimento dos pacientes. Uma gestão madura e com visão holística sobre o funcionamento da organização usa as ferramentas de governança para melhorar a comunicação entre equipes e facilitar os processos para os colaboradores – abrindo caminho para a mudança do modelo de remuneração.

    Saiba mais: 

    Gestão de risco em hospitais: passo a passo para implantação

    Governança corporativa e a relevância do conselho fiscal para o hospital

    Hospital: conheça os efeitos colaterais da falta de governança corporativa

    Foto: Freepik


    13 de março de 2018 | Atualizado dia 15 de janeiro de 2020


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