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Lean: qual desafio precisamos enfrentar?

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Desenvolvido à partir das práticas e resultados do Sistema Toyota, o Lean tem ajudado diversas organizações a otimizar recursos e eliminar desperdícios

Por Roberto Gordilho

O Lean contribuiu evolutivamente com organizações de diversos setores a abordar sistematicamente desafios e eliminar desperdícios. Apesar de ser um modelo inovador de gestão, essa metodologia possui uma forte filosofia baseada na transformação da cultura organizacional e compartilhamento das atenções centrais de um negócio. Por isso, não basta apenas investir em novas tecnologias, melhorar processos e operação. É essencial que a instituição tenha uma liderança fortalecida e orientada para o desenvolvimento de pessoas e compartilhamento de objetivos claros. 

A formulação do pensamento Lean surgiu no cerne do Sistema Toyota de produção. Durante as primeiras décadas posteriores à Segunda Guerra Mundial, empresas de países que estavam em recuperação socioeconômica, como o Japão, buscavam otimizar a produtividade ao mesmo tempo em que os recursos humanos eram melhor aproveitados. O desafio era conseguir reduzir custos, eliminar desperdícios e a atenção dos colaboradores centrada na produtividade.

Tais desafios começaram a ser superados quando Taiichi Ohno, engenheiro chefe de produção da Toyota, desenvolveu um novo sistema de gestão entre 1950 e 1960. De acordo com a metodologia aplicada pelo executivo, era preciso reduzir custo, tempo e desperdício, ao passo que a qualidade das entregas evoluiria gradativamente. O conceito fico conhecido como Toyota Production System (TPS, ou Sistema de Produção Toyota). Dois eram os pilares que permitiam ao TPS garantir os resultados em tempo hábil:

  • Just-in-time: esse modelo de gestão determina o tempo exato em que tudo deve ser executado dentro de uma organização: compra de insumos, entrega de produtos, execução de serviços e conclusão de processos de gestão, por exemplo.
  • Jidoka: o termo japonês significa automação com um toque humano. Basicamente, esse método visava a intervenção dos colaboradores nas linhas de montagem automatizadas, desde que percebido e constatada uma falha no processo de produção. 

O Lean foi inspirado no TPS, principalmente na filosofia de atender as necessidades dos clientes. Contudo, a metodologia de Ohno permitiu o crescimento exponencial da Toyota não apenas como uma potência na fabricação de automóveis. A qualidade dos veículos, experiência dos clientes em diversos pontos de contato com a empresa e o engajamento de todos os colaboradores envolvidos no negócio permitiram que a marca se sobressaísse mundialmente no mercado. O primeiro trabalho que analisou esse cenário e apresentou a terminologia Lean ao mundo dos negócios foi a obra The Machine that Changed the World (A máquina que mudou o mundo), de James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos.

Princípios da Gestão Lean

Eliminar desperdícios é uma das práticas Lean de tornar o trabalho mais satisfatório para as pessoas envolvidas no negócio e, consequentemente, entregar valor para os clientes. E para isso, é preciso que gestores e líderes estabeleçam respostas para três questões orientadoras:

  • Quais são os problemas que precisam ser solucionados dentro da instituição?
  • A partir daí, é preciso saber como melhorar o trabalho
  • E como consequência necessária, deve-se encontrar uma maneira para desenvolver as pessoas.

Por isso, a metodologia Lean se vale de cinco princípios que permitem ao negócio gerar valor e reduzir desperdícios:

  • Valor: tendo como base a perspectiva do cliente, a organização precisa definir o valor que irá entregar. A mudança começa quando todos envolvidos em um negócio sabem o que os clientes querem e o que os satisfaz;
  • Fluxo de valor: o passo seguinte é estruturar os processos e etapas para que o valor seja gerado e entregue de forma eficiente. Tudo o que for considerado com desperdício deve ser eliminado;
  • Fluxo contínuo: todo o trabalho de geração de valor e eliminação de desperdício deve ser contínuo. Por isso, a atenção dos gestores e líderes deve ser redobrada para os processos, reduzindo etapas desnecessárias, tempo e esforço;
  • Produção puxada: esse pilar deve estar claro para todos ao longo da execução dos processos e projetos de gestão: é preciso executar todo o processo de produção com base no fluxo de pedidos dos clientes, entregar aquilo que o cliente precisa e demanda. Os prazos são importantes e devem ser atendidos;
  • Perfeição: esse pilar faz parte da filosofia japonesa tradicional. Para os negócios, representa a busca pela melhoria contínua, sempre com foco na eliminação de desperdícios e formas de desenvolver o trabalho com eficiência – fazer mais com menos. 
Ferramentas do Lean

Apesar de toda a metodologia ter sido criada dentro do Sistema Toyota de Produção, levando em consideração as necessidades dos clientes da época e os desafios de engajamento dos colaboradores, foi John Shook, que notou as primeiras ferramentas que permitiam a prática Lean dentro das organizações. Ele foi o primeiro gerente norte-americano da Toyota. Dentro da montadora, Shook notou que cada trabalhador descrevia e analisava o processo e atividade ao qual estava encarregado em uma folha de papel, tamanho A3.

O A3, portanto, foi a primeira ferramenta utilizada para desenvolver o Lean. O objetivo é desenvolver a capacidade de resolução de desafios por meio de métodos científicos com descrição e análise detalhados. Utilizando o design de uma folha A3, essa planilha deve conter informações, como:

  • Equipe envolvida;
  • Descrição do desafio;
  • Cenários e metas à cumprir;
  • Implementação;
  • Benefícios do projeto;
  • Cronograma de execução.

Outra ferramenta Lean é a Gemba. Ela é usada para reconhecer o local exato onde surge um problema, desperdício ou ação que pode prejudicar a entrega final do produto com qualidade e valor gerado para o cliente. Por isso, o termo significa, em japonês, local real. 

Por serem ferramentas, tanto o A3 quanto a Gemba dependem do engajamento e capacidade das pessoas. Elas serão as responsáveis por descrever as tarefas, identificar e analisar os gargalos, além de refletirem sobre as hipóteses causadoras e possíveis formas de resolução. 

Para que de fato a metodologia Lean seja colocada em prática não existem fórmulas prontas e pré-estabelecidas. A eficácia dos fundamentos e ferramentas estão diretamente ligados ao engajamento e transformação do mindset das pessoas. Portanto, a transformação deve acontecer primeiramente na liderança, que será a responsável por compartilhar os valores, estabelecer marcos e metas e orientar as equipes para a redução de custos, tempo, desperdícios e manter o foco na entrega de resultados com valor agregado para os clientes.


23 de novembro de 2021 | Atualizado dia 23 de novembro de 2021


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